Autor
Victor Julio
Sinuco Moreno
Bogotá, D.C., 15 DE Noviembre de 2016
Resumen
A partir de la propuestas de (Whetten, 2004) , en el presente
documento se presenta un modelo de manejo de conflictos, implicando roles,
responsabilidades y acciones, las cuales son focalizadas desde el punto de
vista de liderazgo y humanismo. Se hace especial énfasis en el método para
escuchar, como estrategia para la búsqueda de la simetría de información entre
las partes en conflicto.
ÍNDICE de Tablas
ÍNDICE de ilustraciones
INTRODUCCIÓN
Reaccionar a las circunstancias puede o no ser un acto consciente;
reaccionar a los conflictos es aún más difícil de controlar. En el presente
documento, se presenta un modelo de gestión de conflictos, el cual se
fundamenta en tres elementos a saber: 1) Propuestas de (Whetten, 2004) para el manejo de conflictos, 2) propuestas de Evaporación de
Nubes de Eliyahu Goldratt en su Teoría
de Restricciones, y 3) definición del arte de escuchar, como fundamento en la
búsqueda de la simetría de información.
1 Manejo de Conflictos
La
simetría de información es la base de resolución de cualquier conflicto, uno de
los elementos fundamentales, al momento de un conflicto, para compartir
información es el escuchar, escuchar debe ser un acto consciente, escuchar
implica tener una actitud de escucha, confirmar que se escucha, validar lo
escuchado y finalmente expresar el punto
de vista personal.
punto de vista
personal.
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Ilustración 1 Escuchar
|
Fuente: Elaboración propia.
Los
roles en un conflicto son: 1) el iniciador, 2) quien responde, y 3) el
mediador. Cada uno de ellos sigue diferentes pasos en la resolución de un
conflicto así:
A
continuación se desarrolló una tabla
resumida sobre las actividades que realizan cada una de las partes del
conflicto.
Actividades para cada una de las partes de un
conflicto.
El
objetivo es identificar causas y no culpables. Hay que ver el error como la
oportunidad de aprender y crecer.
Los inteligentes aprende de sus propios errores,
los sabios aprende de los errores de los demás.
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PASO 1. Identificación del problema.
Focalícese en el
problema y no en el culpable.
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Iniciador
(I):
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Quien responde (R)
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Mediador (M)
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I1 Mantener la propiedad personal del problema.
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R1 Establecer un clima para la solución conjunta del
problema al mostrar un interés y preocupación genuinos.
|
M1 Reconocer que el conflicto existe y proponer un
método de solución de problemas para resolverlo.
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I2 Describa en forma concisa su problema en términos
de comportamiento, consecuencias y sentimientos.
|
R2 Busque información adicional y esclarecedora del
problema y haga preguntas.
|
Primero: hacer sesión individual o conjunta con las
partes comprometidas, tener claridad de los hechos.
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I3 Evite sacar conclusiones de evaluación y atribuir
motivos al que responde.
|
R3 Acuerde sobre algún aspecto de la queja.
|
Segundo: tener claridad de las pretensiones de cada una
de las partes, tener claridad de su tipo de relación, antigüedad,
dependencia, sus valores.
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|
I4 Persista hasta que sea entendido.
|
Tercero: tener claridad de la naturaleza del problema,
si el problema radica en responsabilidades de funciones conflictivas y las
acciones de ambas partes en cuestión es de conocimiento común, entonces una
sesión conjunta de solución del problema puede empezar sobre una base
experimental y de información común. Sin embargo, si la queja radica en las
diferencias en el estilo directivo, los valores, las características
personales, etcétera, unir a las partes de inmediato después de una queja
puede menoscabar en gran forma el proceso de solución de problemas.
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I5 Fomentar la discusión de dos vías.
|
M2 En la búsqueda de la perspectiva de ambas partes,
mantener una postura neutra con respecto de los disputantes: no de los
asuntos.
|
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I6 Manejar la agenda: abordar problemas múltiples o
complejos de manera creciente.
|
M3 Servir como facilitador, no como juez.
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M4 Manejar la discusión para asegurar justicia:
mantener la discusión orientada en el asunto, y no orientada en la persona.
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PASO 2. Generación de solución
Focalícese en el
problema y no en el culpable.
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Iniciador (I):
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Quien responde (R)
|
Mediador (M)
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I7 Enfocarse en similitudes como base para pedir un cambio.
|
R4 Pida sugerencias de alternativas aceptables.
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M5 Explorar opciones mediante el método de
intereses, no de posiciones.
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M6 Asegúrese que todas las partes entienden
completamente y apoye la solución acordada, y establezca procedimientos de
seguimiento.
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PASO 3. Plan de acción y seguimiento
Iniciador, Quien responde y Mediador (IRM)
Focalícese en el
problema y no en el culpable.
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Iniciador, Quien responde y Mediador (IRM)
IRM1. Asegúrese de que todas las partes apoyan y
acuerdan un plan
❏ Asegúrese de que el plan es adecuadamente
detallado (quién, qué, cómo, cuándo y dónde).
❏ Verifique la comprensión de cada acción
específica y el compromiso.
IRM2. Establezca un mecanismo para el seguimiento.
❏ Cree puntos de referencia para medir el progreso
y asegurar la rendición de cuentas.
❏ Fomente la flexibilidad para ajustar el plan y
reunir las circunstancias emergentes.
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Fuente (Whetten, 2004)
Apoyados en el cuadro anterior, se evaluará los casos
específicos de conflictos, que permitirán analizar aciertos, desaciertos y
actores de los mismos, con el fin de extrapolar en función de las capacidades y
actitudes propias para el manejo de conflicto.
Fuente (Whetten, 2004) , se ha
ajustado el concepto en términos positivos.
Acorde a lo
indicado en (Whetten,
David A. y Cameron, Kim S., 2005) , se debe tomar una iniciativa en colaboración, procurando
simetría de ventaja (como poder, información, recursos, etcétera) para encontrar
una solución concertada.
Pasos para la resolución de conflictos (Whetten, 2004) :
1. Establecer
metas superiores.
2. Separar
a las personas del problema.
3. Enfocarse
en los intereses, no en las posiciones.
4. Inventar
opciones para ganancias mutuas.
5. Usar
un criterio objetivo para evaluar alternativas.
6.
Definir el éxito en términos de ganancias
reales, no de pérdidas imaginarias.
Y finalmente,
aplicar las cuatro fases de la solución de problemas en colaboración, así:
1. Identificación
del problema;
2. Generación
de la solución;
3. Formulación
y acuerdo del plan de acción, y
4.
Puesta en práctica y seguimiento
A continuación se presenta un
análisis de la eficiencia de las actividades en función de la metodología de
manejo de conflictos.
Mediador de conflictos
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PASO 1. Identificación del problema
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M1 Reconocer que el conflicto existe y proponer un método de solución de
problemas para resolverlo.
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Se requiere simetría de información entre las partes: En la empresa la
junta directiva tiene conciencia de las dificultades de la empresa. Además se
requiere que los diferentes roles tengan claridad en sus responsabilidades y
limitaciones y que se tenga claridad de los problemas de ambiente laboral.
Puede verse:
·
¿Todos los
colaboradores de la empresa conocen los objetivos organizacionales y saben
cómo su rol contribuye con el cumplimiento de los mismos?
·
¿entre los grupos
o/y roles hay perfecta articulación?
·
¿El crecimiento
institucional está respondiendo a las expectativas de los accionistas?
·
¿La estrategia y
sus planes tácticos y operativos están alineados?
·
¿Hay consenso en
las decisiones de alto nivel?
·
¿La definición
de actividades estratégicas y la toma de decisiones en su ejecución,
corresponde a un alto grado de interdependencia y es descentralizada?
·
¿Es consistente
las promesas y ofrecimientos a los colaboradores?.
Si alguna de
las preguntas planteadas fue respondida con duda o con un no, esto implica proponer
una metodología de tratamiento a conflicto, con el fin de focalizar una
solución que sea asertiva y cooperativa, pues el problema implica consecuencias
para la empresa, sus socios y sus afiliados, esto implica que en la solución
se requiere de la capacidad y el conocimiento de todo el equipo, a su vez, se
requiere que todo el equipo sea consiente de todas las características del
conflicto; que todas las partes tengan claridad que las características
técnicas de todas las posibles soluciones; que todas las partes estén
comprometidas en buscar y encontrar una única solución asertiva y
colaborativa donde todos ganen; que todas las partes adopten una actitud de
respeto y valoración del criterio “Conocimientos y experiencias” de cada uno
de los comprometidos; y que todas las partes se vean representadas en la
solución.
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Primero: hacer sesión individual o conjunta con las partes comprometidas,
tener claridad de los hechos. Se puede hacer uso de Evaporación de Nubes,
propuesto por Eliyahu Goldratt en su Teoría de Restricciones.
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Hay que ser creativo, auditivo y tener alto respeto por las personas
al acometer éste reto.
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Segundo: tener claridad de las pretensiones de cada una de las partes, tener
claridad de su tipo de relación, antigüedad, dependencia, sus valores.
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Implica comprometer el plan estratégico institucional con las
decisiones tomadas o en su defecto alinear las decisiones con el plan estratégico.
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Tercero: tener claridad de la naturaleza del problema, si el problema radica
en responsabilidades de funciones conflictivas y las acciones de ambas partes
en cuestión es de conocimiento común, entonces una sesión conjunta de
solución del problema puede empezar sobre una base experimental y de
información común. Sin embargo, si la queja radica en las diferencias en el
estilo directivo, los valores, las características personales, etcétera, unir
a las partes de inmediato después de una queja puede menoscabar en gran forma
el proceso de solución de problemas.
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Se hace necesario que se prepare a los comprometidos en el conflicto, para una sesión mancomunada, y
la ejecute, con el fin de que el
equipo logre entender todas las aristas del problema.
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M2 En la búsqueda de la perspectiva de ambas partes, mantener una
postura neutra con respecto de los disputantes: no de los asuntos.
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M3 Servir como facilitador, no como juez.
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Cumplir con el rol de moderador, escucha, entiende, reafirma, pero no
toma partido.
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M4 Manejar la discusión para asegurar justicia: mantener la discusión
orientada en el asunto, y no orientada en la persona.
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Implica identificar de forma oportuna desviaciones en el problema y
paso a manejar temas personales u otros problemas diferentes al tratado.
El moderador debe mantener el norte de la sesión y eliminar las
posibles desviaciones.
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PASO 2. Generación de solución
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M5 Explorar opciones mediante el método de intereses, no de posiciones.
|
Implica identificar de forma oportuna desviaciones en el problema y
paso a manejar temas personales u otros problemas diferentes al tratado.
El moderador debe mantener el norte de la sesión y eliminar las
posibles desviaciones.
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M6 Asegúrese que todas las partes entienden completamente y apoye la
solución acordada, y establezca procedimientos de seguimiento.
|
La clave del éxito de un plan, es.
ü Definir las actividades
ü Tener responsables.
ü Definir fechas de inicio y ejecución
ü Definir mecanismo de medición de calidad,
cantidad y oportunidad.
ü Definir mecanismos de auto seguimiento.
ü Definir las reglas de control por parte de los
interesados.
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PASO 3. Plan de acción y seguimiento
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IRM1. Asegúrese de que todas las partes apoyan y acuerdan un plan.
|
El mediador deberá motivar a todos los comprometidos a ser partícipes
de la evaluación y la propuesta de soluciones, así como de la definición de
solución.
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||
Primero: Asegúrese de que el plan es adecuadamente
detallado (quién, qué, cómo, cuándo y dónde).
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La clave del éxito de un plan, es.
ü Definir las actividades
ü Tener responsables.
ü Definir fechas de inicio y ejecución
ü Definir mecanismo de medición de calidad,
cantidad y oportunidad.
ü Definir mecanismos de auto seguimiento.
ü Definir las reglas de control por parte de los
interesados.
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Segundo: Verifique la comprensión de
cada acción específica y el compromiso.
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El mediador deberá motivar a todos los comprometidos a ser partícipes
de la evaluación y la propuesta de soluciones, así como de la definición de solución.
Debe cerciorarse de que todos comprendan la solución y su plan.
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IRM2. Establezca un mecanismo para el seguimiento.
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La clave del éxito de un plan, es.
ü Definir las actividades
ü Tener responsables.
ü Definir fechas de inicio y ejecución
ü Definir mecanismo de medición de calidad,
cantidad y oportunidad.
ü Definir mecanismos de auto seguimiento.
ü Definir las reglas de control por parte de los
interesados.
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Primero: Cree puntos de referencia para
medir el progreso y asegurar la rendición de cuentas.
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Segundo: Fomente la flexibilidad para
ajustar el plan y reunir las circunstancias emergentes.
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Fuente (Whetten, 2004)
Por
último, se mencionan las recomendaciones dadas por (Whetten, 2004) como:
Diez
pasos para el éxito como mediador (Whetten, 2004) :
1.
Use la comunicación no verbal, desde el principio,
para demostrar un sincero interés con la discusión.
2.
Busque un acuerdo consensuado con todas las partes.
3.
Cerciórese y demuestre que está autorizado y
facultado para intermediar.
4.
Permita y controle las expresiones, el desahogo.
5.
Busque la parte de verdad que hay en cada una de
las posiciones.
6.
Proporcione seguridad y estabilidad al proceso de
discusión y a los comprometidos, demuestre su conocimiento y criterio para
intermediar.
7.
Procure que las dos partes lo vean como un
intermediario imparcial y objetivo.
8.
Bríndele seriedad al problema.
9.
Mantenga focalizada la conversación en el tema de
interés, no permita desviaciones.
10.
Muestre compresión con la situación y un sincero
interés por las causas, efectos y por la solución.
Fuente (Whetten, 2004) .
CONCLUSIONES
Los aspectos que afectan el
desempeño están relacionados con relaciones personales y la comunicación,
intervenirlos para mejorar los resultados y el ambiente de trabajo, implica
gestionar al capital humano.
El alto desempeño de las
empresas, depende de la salud de sus colaboradores.
Todos los colaboradores de
las empresas deben desarrollar una mentalidad crítica frente a la situación
problemática de las empresas y de la sociedad. Esto es encaminar al auto
control, auto seguimiento y el auto regulación.
Escuchar, debe ser un acto
consciente, implica tener una actitud de escucha, confirmar que se escucha,
validar lo escuchado, expresar el punto de vista personal.
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